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【央视新闻客户端

　　来源：商学院

　　显然，安踏正在寻找和孵化“下一个FILA
” ，新的“增长极”可能是始祖鸟
、迪桑特、可隆
，也有可能是刚刚拿下的狼爪 。

　　文｜刘青青

　　ID | BMR2004

　　封面 | 视觉中国

　　“并购狂魔 ”又出手了
。4月10日，安踏宣布以2.9亿美元全资收购德国户外品牌Jack Wolfskin（狼爪）。

　　安踏方面对《商学院》杂志表示：“交易完成后 ，狼爪这一拥有44年历史的欧洲户外标杆品牌
，将与安踏现有品牌矩阵形成深度协同，在技术研发 、全球市场布局及可持续发展领域开启全新想象空间 。
”

　　通过接连收购各大国际品牌 ，安踏获得一张张“市场通行证”，打开海外市场
。

　　从意大利时尚运动品牌FILA
，到面对俄罗斯以及东欧市场的斯普兰迪；从日本滑雪品牌迪桑特，到韩国登山设备品牌可隆体育；从芬兰户外顶奢始祖鸟（Arc’teryx） ，到法国山地户外越野品牌萨洛蒙（Salomon）；从美国网球装备品牌威尔胜（Wilson）
，到北欧高端户外品牌壁克峰（Peak Performance）；从奥地利滑雪装备品牌阿托米克（Atomic），到德国第一大户外运动品牌狼爪……

　　安踏方面还指出 ，此前亚玛芬旗下品牌在欧洲已经有一定基础
，而狼爪在欧洲市场特别是德语地区的商场和社区渗透率极高，将大幅度提升集团在该区域市场的影响力。

　　财报数据显示 ，2024年安踏总营收708.26亿元
，同比增长13.6%；股东应占溢利155.96亿元，同比增长52.4% 。通过双轮驱动 ，2024年安踏与旗下亚玛芬集团的总收入合计首次突破千亿
，由此安踏通过并购已构建起一个千亿运动帝国
。

　　01

　　2.9亿美元“卖身 ”

　　德国第一大户外运动品牌兜兜转转，终于“花落”中国 ，“卖身
”安踏。

　　作为拥有44年历史的欧洲老品牌，狼爪自1981年创立以来
，凭借TEXAPORE防水透气技术
、符合人体工学的户外装备设计，以及标志性的环保理念 ，稳居欧洲户外市场第一阵营 。

　　在2007年进入中国市场时
，狼爪也曾掀起运动时尚热潮，巅峰时期门店数达700家
。不过 ，此后狼爪几次易主
，估值也由盛转衰。

　　2006年，狼爪被私募基金Quadriga和Barclays以9000万欧元收购；?2011年? ，因市值攀升
，狼爪被黑石集团收购，估值超过7亿欧元；?2017年 ，由于业绩下滑及质量问题
，黑石集团寻求出售狼爪，最终通过债务股权互换协议 ，控股权转移给债权人，贝恩资本等机构接管股权；?2018年?
，狼爪被全球大型高尔夫球具制造商Callaway Golf收购，作价4.76亿美元 。

　　现在狼爪“折价卖身”于安踏 ，收购价格2.9亿美元
，仅为“上家 ”的60%左右。

　　对此，北京清大智成体育智库创始人白宫鼎认为 ，狼爪之所以“折价卖身
”
，直接原因肯定是品牌运营未及“东家”目标，为了及时“止损 ” ，只能“折价
”变卖
。再往深层次分析
，狼爪品牌价值的逐步“走低”，同品牌定位尴尬、市场判断失误 、产品创新存在短板等因素具有直接关系。

　　具体而言 ，白宫鼎进一步指出
，一是品牌定位方面，以国内为例 ，狼爪以“休闲户外 ”作为品牌定位，这在户外运动兴起初期
，迎合了不少“入门级
”消费者的需要，因此呈现出比较强的发展势头 。随着广大户外运动消费者专业度的不断积累与挑战目标的逐渐升级 ，他们对于运动装备“专业性”的需求在持续增强
，此时伴随着更多专业户外品牌纷纷崛起，品牌定位尴尬的狼爪 ，其市场表现萎靡也就不足为奇
。

　　二是市场判断方面
，在Callaway Golf接手后的2019年，其收回了狼爪的中国代理权 ，此后其门店数开始收缩
，业绩报告显示，目前狼爪在中国内地仅有36家直营门店 ，显示出当时狼爪对于中国户外运动市场发展的悲观预期。而众所周知
，2020年之后，国内户外运动热潮迅速兴起 ，面对快速成长的新兴消费市场，狼爪前期的市场判断失误使得品牌缺少足够的门店广泛触及消费者需求
，未能赶上时代发展大潮 。

　　三是产品创新方面，狼爪虽号称德国工程设计 ，但缺少亮眼的技术特色与特色产品
，使得其难以通过技术领先形成品牌发展的差异化优势
。在帐篷
、背包这样的代表性产品方面，竞争对手在设计、做工 、用料方面不断迭代优化 ，逐步扩大市场份额
，而狼爪却缺乏探索与进取，使得其品牌逐步被边缘化。

　　02

　　“收购狂魔
”

　　2009年 ，安踏宣布以3.32亿元的价格收购FILA在中国的商标经营权；2015年
，花费数千万美元收购户外
、爬山运动品牌斯普兰迪（Sprandi）；2016年，斥资1.5亿元收购滑雪品牌迪桑特（DESCENTE）的中国业务；2017年收购“韩国第一户外运动品牌”可隆体育（Kolon Sport）、香港中高端童装品牌小笑牛（KINGKOW）……

　　到2019年 ，安踏完成中国鞋服史上最大的一笔跨国并购——其携外部财团溢价43%收购芬兰体育品牌亚玛芬体育（Amer Sports）
，耗资46.6亿欧元 。2023年，安踏又收购国产女性运动服饰玛伊娅（MAIA ACTIVE）
。

　　如今 ，安踏2.9亿美元全资收购狼爪的举动显得轻车熟路，其打造的“运动帝国 ”再下一城。

　　安踏方面表示
，狼爪的加入，不仅为安踏集团品牌矩阵增添了一块专注于大众户外领域及中端市场的高价值拼图 ，而且让安踏集团在户外赛道达成了全品类 、更细分化的全面布局 。

　　据了解
，安踏的品牌矩阵覆盖跑步、篮球
、网球、滑雪 、登山
、露营、自行车 、越野
、综训等多个细分运动领域
。

　　其中，安踏旗下主品牌ANTA覆盖大众专业运动市场；FILA覆盖中高端时尚运动市场；始祖鸟覆盖高端运动市场；Descente及Kolon Sport覆盖中高端户外运动细分市场；MAIA ACTIVE 覆盖女子运动细分市场；ANTA Kids、FILA KIDS 、小笑牛覆盖大众
、中高端、高端童装市场……

　　著名体育产业专家 、北京关键之道体育咨询有限公司创始人张庆指出 ，狼爪的引入为安踏的户外品牌矩阵做了一个有效的补充。

　　在张庆看来
，在安踏（包括亚马芬集团）的品牌矩阵当中，有高端品牌始祖鸟
、中高端品牌迪桑特 ，也有走大众化路线的安踏冠军系列
，而狼爪虽然也定位大众化，但更偏专业户外的应用场景 ，弥补了一部分版图空白 。而且从价格区间上来说
，狼爪也正好弥补了安踏品牌矩阵当中中低端的价格地带。

　　一路“买买买”，安踏已经构建起全品牌矩阵的“运动帝国
”
。收购狼爪 ，不仅是对安踏大众户外市场的有益补充，也将大幅度提升安踏整个集团在户外运动垂类的核心竞争力。

　　03

　　“点石成金”术

　　安踏动辄 “买买买 ”是基于其多品牌战略 。

　　早在2016年
，安踏就正式提出“单聚焦、多品牌 、全渠道
”战略，此后在2021年升级为“单聚焦、多品牌
、全球化”战略 ，即聚焦于体育用品赛道
，通过多品牌满足多元需求，打造线上线下DTC渠道覆盖广大消费者 ，并在新的发展阶段积极拓展海外市场
。

　　不过
，真正令人讶异的还是安踏能将一个个并购而来的、出生于安踏体系之外的品牌实现资源协同，焕新品牌生机。

　　在十几年的多品牌运营实践积累中 ，安踏集团构建起了多品牌协同管理能力 、多品牌零售运营能力
、全球化运营与资源整合能力这三大核心能力 。

　　据了解
，新品牌加入安踏旗下，能够在一套成熟、可复制的管理机制下 ，快速完成市场定位 、战略重构
、品牌焕新、零售赋能 、商品价值提升等一系列系统工作
，充分发挥安踏在产品研发
、零售能力、线上线下渠道 、生产物流等多方面优势，走上高速发展的道路
。

　　白宫鼎进一步指出 ，多品牌协同管理能力是指安踏通过差异化品牌布局与资源共享机制，实现多品牌高效协同的核心保障
，主要包括多品牌布局与价值打造（品牌赛道细分，差异化定位） ，多品牌资源协同共享（创新
、数字化、供应链 、物流等“四大中台 ”）以及管理与服务支持（统一战略管理、财务风控和IT系统）。

　　多品牌零售运营能力是指安踏基于30年零售经验
，构建的直营化
、全渠道的零售生态 。核心特点包括全直营零售模式（直面消费者战略且全渠道覆盖）、精细化运营工具（智能预测与库存管理 、终端体验升级）和差异化授权机制（根据品牌发展阶段灵活调整管理权限）等
。

　　全球化运营与资源整合能力是指安踏通过“双轮驱动
”（自有品牌出海+收购国际品牌）构建全球化竞争力。具体来说，一是全球资源整合（供应链网络广泛布局+在发达国家进行研发与设计） ，二是多品牌全球化运营（收购品牌本土化+自有品牌出海）
，三是跨文化管理能力（组织架构优化+ESG全球协同） 。

　　“上述三大核心能力共同构成了‘品牌差异化布局—零售效率提升—全球资源联动’的闭环：协同管理——确保品牌定位清晰与资源共享；零售运营——通过直营化和数字化提升终端效率；全球化整合——实现技术
、供应链与市场的多维突破，为安踏及下属品牌发展提供了强大的发展动力
。”白宫鼎总结道。

　　值得一提的是 ，张庆认为
，安踏不少“点石成金 ”的成功案例，缘于其强大的品牌运作能力、零售运营能力和供应链能力 ，但在此之外还应当看到：安踏此前曾发起过渠道变革
，推动DTC模式转型和数字化变革，其从代理转向零售的步伐迈得扎实且卓有成效 ，这也为其战略推动提供了基础 。

　　“安踏的企业文化是销售导向的文化，具备很强的行动力。一方面安踏领导层知人善任
，这也很好地解决了家族企业和职业经理人的融合问题；另一方面能够把‘人’的问题处理好，背后是公司的激励体系在起作用 ，这些都最终使得战略决策能够落地执行
。
”张庆表示：这也是安踏“点石成金” 、取得目前种种成就的内在原因。

　　04

　　寻找“下一个FILA ”

　　安踏的“点石成金
”术是一套经过市场检验的方法 。

　　2009年
，陷入亏损的FILA被安踏接手，此后FILA“逆天改命” ，2010—2024年在中国区实现营收从小于1亿元到266亿元的高速增长
。2019年亚玛芬集团被安踏收购
，此后通过重塑品牌战略，在5年的时间里提前完成了“五个十亿欧元 ”的目标 ，并于2024年在美上市
，成功重返国际资本市场。

　　值得一提的是，作为安踏的第二增长曲线 ，FILA的增速正在放缓
，2024年营收增速仅为6.1%（2023年增速为16.6%） 。反观亚玛芬集团，2024年总营收达到377.5亿元 ，与安踏集团合计总收入突破1000亿元
。

　　显然，安踏正在寻找和孵化“下一个FILA”
，新的“增长极
”可能是始祖鸟
、迪桑特、可隆，也有可能是刚刚拿下的狼爪。

　　毕竟 ，作为欧洲老品牌
，狼爪独有的材料科技及德国工程设计团队的丰富经验，也将为安踏带来新的变化 。

　　据了解 ，狼爪的核心竞争力在于其沉淀数十年的功能性技术
。例如TEXAPORE薄膜技术
，通过将防水透气层与外部面料结合，实现暴雨级防护（防水指数可达20,000mm）的同时保持透气性。

　　此外 ，狼爪还具有一整套先进且可持续的技术加持
，该品牌早于2010年推出Ecosphere环保系列，使用回收渔网 、塑料瓶再生聚酯等材料 ，目前环保产品占比超40%
，并承诺2025年全面淘汰原生聚酯 。

　　安踏方面表示，安踏拥有的规模化供应链与数字化能力将成为狼爪降本增效的强大引擎
。安踏在中国及东南亚的成熟供应链网络可帮助狼爪更好地管控生产成本 ，同时利用智慧仓储系统优化其全球库存周转效率。结合狼爪拥有的德国工程设计团队的丰富经验，这种“欧洲技术+亚洲制造”的协同模式
，将为该品牌在全球包括中国纵深发展提供更多的增长可能 。

　　在帮助狼爪管控生产成本方面，白宫鼎认为主要体现在几个方面：一是安踏在采购环节有精细化的成本控制。安踏采用“集中采购+全球布局 ”策略 ，通过与多个国家和地区的供应商建立合作关系
，形成规模效应降低采购成本
。同时，对供应商实施分级管理（如独家供应
、战略合作等） ，筛选出质量稳定、价格竞争力强的核心供应商
，并通过长期协议锁定优惠价格。此外，建立信息共享机制 ，供应商可实时获取安踏的生产计划和库存数据
，提前备料并调整供货节奏，减少紧急采购溢价 。

　　二是通过数字化技术赋能效率革命
。加强ERP与物联网整合 ，通过供应链管理系统实时监控物料流动
，区块链技术的应用使供应链溯源时间大幅缩短。此外，引入机器学习算法优化生产排期 ，进一步提升生产设备利用率，减少产能浪费带来的隐性成本 。

　　三是推广可降解包装材料
，降低单件包装成本，减少物流环节损耗
。在生产基地引入光伏发电系统 ，降低制造环节能耗成本。

　　张庆则进一步指出
，在收下品牌狼爪之后，首先安踏大概率会利用其垂直供应链整合的优势 ，进一步控制狼爪的产品成本；其次安踏将用DTC直营店铺的能力去提升狼爪的渠道力；第三
，此前狼爪在中国市场的品牌投入有限，反观安踏在多品牌运营当中 ，一直擅长对于品牌的重新塑造和消费者心智的占领
，这将帮助狼爪在中国市场品牌焕新 。

　　“因此，从产品成本到渠道零售 ，再到品牌塑造
，都会是安踏接下来要做的事情
。等到狼爪在中国市场的业绩能够有所改观和提升之后，安踏接下来则会考虑狼爪在欧洲市场的零售网络。
”张庆分析道 。